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28 août 2018

Co-développement managérial à l’hôpital

Co-développement managérial à l’hôpital

Le co-développement a-t-il un avenir à l’hôpital ? « C’est bien de pouvoir échanger avec des collègues…. Ça fait du bien de se rendre compte que nous partageons les mêmes problématiques… » ; ces phrases nous les entendons régulièrement, lors des formations réalisées auprès des cadres de santé. Mais, au-delà de conforter des vécus communs, qu’en est-il de réfléchir ensemble sur les difficultés managériales rencontrées ? Qu’en est-il de la mise en commun d’actions et de pratiques plus efficaces ?

L’hôpital, très traditionnellement, conçoit le développement professionnel de ses cadres à travers la formation initiale et, à moindre échelle, continue. La culture de « l’entreprise apprenante » n’y est pas encore de fait. Mais quelques expériences de co-développement, commencent à y émerger, ainsi que des demandes d’accompagnement dans ce sens.

Cette méthode, née dans les années 90 au Canada, prône une philosophie d’un « apprendre par l’action en réfléchissant sur son expérience et apprendre avec d’autres ». Initiée par Claude Champagne pour un groupe de formateurs, Adrien Payette l’expérimente pour répondre au sentiment d’isolement exprimé par des dirigeants d’entreprise et à leur désir de partager leurs problématiques de gestionnaires, au sein de leurs entreprises respectives.

Que recouvre, cette notion de co-développement, proposée à des managers ?

Le co-développement, dans sa démarche, allie la rigueur et la simplicité. Au sein d’un groupe de pairs (managers), il s’agit d’être tour à tour « client » et « consultant ». Le « client » est celui qui présente la situation vécue, à des pairs, qui, en regard de celle-ci, vont investir un rôle de consultant. Il n’y a pas de caractéristiques particulières relativement à la situation présentée ; il faut seulement qu’elle corresponde à une préoccupation actuelle pour le « client ».

Une séance de consultation dure environ de 45 minutes à 1 heure. À son issue le « client » doit avoir un plan d’actions pour la situation. Ceci implique une forte centration, des pairs « consultants », sur la situation de leur collègue, son vécu, son questionnement, ses difficultés… afin de l’aider à utiliser au maximum ses compétences et ses ressources, dans le contexte qu’il décrit.

Le déroulement comprend six étapes :

  • Le « client » présente sa problématique, sa difficulté et son contexte,
  • Les pairs « consultants » posent des questions de clarification leur permettant de préparer leur conseil,
  • Le « client » formule sa demande aux pairs : qu’est-ce qu’il attend, ici et maintenant, de ces pairs, par rapport à la problématique qu’il vit,
  • Chacun des pairs « consultants », formule son avis, son conseil.
  • Le client présente son plan d’action : ce qu’il va faire, concrètement,  parfois, avec plusieurs étapes.
  • L’ensemble des participants fait un retour sur son « apprentissage » : ce qu’il a appris de lui, de ses pratiques de son mode de management, des organisations

Le co-développement se met, en effet, en place par groupe de pairs (dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité), il n’y a pas de lien hiérarchique entre les membres du groupe. En effet, il est important de se sentir en sécurité pour se dévoiler de manière authentique, sans crainte d’être jugé ou évalué, et, pouvoir éventuellement parler de situations conflictuelles vécues avec son (ses) supérieur(s) hiérarchique(s).

Lors de l’animation de séances de co-développement, l’intervenant est garant de l’animation des séances, dans le respect de la méthode, et, de la production de propositions/solutions/conseils.

Qu’offre de spécifique cette méthode ?

Si la démarche a des similitudes avec des « groupes d’analyse des pratiques », la particularité de cette méthode est de chercher à traiter une problématique managériale actuelle et non passée. Ainsi, il ne s’agit pas pour le groupe de formuler des hypothèses explicatives et des alternatives d’actions vis-à-vis d’une situation ancienne, mais réellement de chercher à aider son collègue, ici et maintenant, dans son contexte.

Le co-développement, dans une équipe de managers, contribue au développement des compétences individuelles et collectives. Il promeut la solidarité, l’interdépendance, l’explicitation des valeurs partagées, et, de fait, renforce une culture managériale, dans l’entreprise ou l’institution.

Notre expérience nous amène à conseiller la constitution de groupes de 8 à 10 personnes, en deçà de 7 personnes on perd un peu en richesse. De fait, n’y a pas, ici, une recherche de consensus dans les propositions faites, par les « consultants », au client. Au contraire, c’est la diversité des conseils qui fait la richesse de la consultation. Sachant, que c’est le client qui a le dernier mot : c’est lui seul qui détermine son plan d’actions, à la suite de la consultation : ce qu’il se sent capable de faire, dans le contexte où il se trouve.

Alors pourquoi hésiter à se lancer dans le co-dévelopement à l’hôpital ?

Très régulièrement nous expérimentons le co-développement lors de différentes formations, à partir de situations en lien avec la thématique enseignée. Chaque fois la méthode séduit par son efficacité (l’avancée manifeste du client, en un temps d’analyse de durée courte) et la pertinence des conseils obtenus. Les cadres valident le fait que cette méthode leur permettrait de sortir de l’isolement, dans lequel chacun se retrouve, face à ses propres difficultés managériales. Des peurs persistent, qui s’expriment à travers des remarques telles que : « cela nécessite que l’on se fasse confiance », « va-t-on arriver à prendre le temps de se retrouver », « la direction va-t-elle accepter qu’on le mette en place »… Y aurait-il plus de bénéfices secondaires à rester dans sa routine, isolé avec ses problématiques… et pouvoir continuer à se plaindre… que d’investir dans 1 à 2 heures mensuellement pour apprendre ensemble, développer ses pratiques et participer à créer une culture « d’organisation apprenante » ?

Pourtant, si le « co-développement » arrive à s’implanter, à l’hôpital, au sein de groupes de cadres, de dirigeants, imaginons les possibilités « d’intelligence collective » qui pourraient émerger ! Si, les acteurs des « trois grands mondes » : direction, médecins, cadres de santé, avaient l’audace de se rencontrer pour traiter, ensemble, par cette méthode simple et pragmatique des difficultés managériales, organisationnelles, relationnelles… cheminer dans la complexité actuelle… et progressivement modéliser : cartographier les situations, mettre en lien des propositions, des pratiques efficientes…

Depuis la  fin du XXème siècle, nous voyons apparaître un certain nombre de néologismes avec le préfixe « co »…. Co-collocation, co-habitation, co-voiturage… témoignage peut-être d’une sortie de « l’individualisme », qui pour certains psychologues et sociologues, est devenu une caractéristique de nos sociétés occidentales. Dans le monde du travail et dans les approches managériales, nous pouvons lister des notions ou concepts, où ce préfixe est présent : cohésion, coopération collaboration, coopétition… et donc pourquoi pas le co-développement… essayons au moins ! Aussi n’hésitons pas, expérimentons à l’hôpital « Le groupe de co-développement professionnel cette approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer et de consolider leur pratique» (Payette, 2000) et bénéficions de ses possibilités et de ses richesses !

Par Marie-Claude MIREMONT

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