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Coaching individuel ou coaching d’équipe : l’offre du GRIEPS

3 août 2015
Coaching individuel ou coaching d’équipe : l’offre du GRIEPS

COACHING INDIVIDUEL PROFESSIONNEL 

 
Qu’est-ce que le coaching individuel ?
Le coaching se définit comme « l’accompagnement d’une personne destiné à favoriser une meilleure expression de ses qualités, de ses ressources ou de ses compétences. » (Larousse)
Le coaching individuel professionnel est un processus qui, à partir d’objectifs contractualisés, aide le bénéficiaire à trouver ses propres évolutions. Il favorise l’exploration de voies nouvelles plus pertinentes et l’expression des talents.

Le cadre est précisément défini :
  • Partir du contexte professionnel du bénéficiaire,
  • Respecter des principes déontologiques, garantissant en particulier la confidentialité des échanges,
  • Aider la personne (cadre dirigeant, cadre intermédiaire, cadre de proximité…) dans l’atteinte des objectifs définis par elle ou en accord avec elle en mobilisant les compétences identifiées et reconnues dans le monde professionnel du coaching (référentiel de compétences SFCoach et M.Vial). Le bénéficiaire reste acteur de son propre coaching
L’intérêt du coaching est à regarder, également, en fonction des effets attendus sur le management d’un service et la qualité de vie au travail.

À qui s’adresse-t-il ?
Il s’adresse principalement aux cadres :
  • cadres dirigeants,
  • cadres supérieurs,
  • cadres de proximité,
  • chefs de pôle,
  • autres professionnels en position d’encadrement, en mission de coordonnateur…

Dans quel contexte et/ou quelles situations ?
Les situations professionnelles où le coaching s’avère pertinent :
  • prise de poste,
  • situation de crise,
  • problématique identifiée : stratégique, managériale, relationnelle…
  • changement majeur : restructuration, regroupement de structures, fusion…
  • développement de potentiels managériaux ou accompagnement d’une mobilité…
Le déroulement du coaching et ses modalités
Le coaching est un dispositif sur mesure, adapté aux objectifs professionnels et à la situation du bénéficiaire.
Il n’est ni de la formation, ni du conseil, ni un lieu psychothérapeutique. 
Le coaching repose sur la relation entre le coach et le bénéficiaire ainsi que sur la prise de distance par rapport à son action. Il ne doit pas générer de dépendance à la démarche du coaching ou au coach. Au contraire il le conduit à optimiser ses compétences et à exercer pleinement ses responsabilités.

Un dispositif dont la visée est choisie
Le coaching peut prendre différentes orientations :
  • centré sur la personne : pour l’aider à retrouver ou renforcer sa motivation, à surmonter des difficultés professionnelles…
  • centré sur les aptitudes relationnelles : améliorer les relations du bénéficiaires avec ses pairs, ses collaborateurs, sa hiérarchie…
  • centré sur le management : pour développer l’efficacité de l’équipe, gérer des conflits, fédérer…
  • coaching de dirigeants : mobiliser son leadership, accompagner l’élaboration de la vision et sa déclinaison stratégique…

Une nécessaire adhésion du bénéficiaire
Le processus repose sur l’adhésion du bénéficiaire car le coaching :
  • s’inscrit dans la durée : en moyenne 6 séances de 2h30, mais avec variables possibles, 1 ou 2 séances de 3 heures ou au contraire des séances plus courtes mais plus étalées dans le temps en fonction des situations ou contexte,
  • fait appel à une écoute active réciproque,
  • a pour finalité l’atteinte d’objectifs qui relèvent de la seule responsabilité du bénéficiaire.
Un contrat bi (coach et bénéficiaire) et/ou tripartite (supérieur hiérarchique ou institution)
Le contrat est un élément essentiel du coaching qui vient préciser :
  • le rôle du coach,
  • les personnes engagées,
  • les objectifs,
  • les indicateurs de mesure/objectifs,
  • le nombre de séance, la durée moyenne, la périodicité et le lieu, 
  • les principes déontologiques : engagements.
Les conditions de réussite d’un coaching individuel
  • La prise de contact : une première séance ou coaché et coach peuvent décider de ne pas aller plus loin.
  • Le contrat de coaching : où sont portés les objectifs et les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs et les engagements mutuels.
  • Les principes déontologiques de référence pour le bon déroulement du coaching.
  • La possibilité, de chacune de deux parties, d’interrompre le contrat pour toute raison qui puisse le justifier. Une séance de clôture est alors nécessaire pour terminer la mission.
 

LE COACHING D’ÉQUIPE OU TEAM-BUILDING

Qu’est-ce que le coaching d’équipe?
Le coaching d’équipe vise des comportements et modes d’actions collectifs. 
Il présente un intérêt particulier pour construire ou renforcer la cohésion d’une équipe, visant une coopération durable en agissant sur la confiance mutuelle et l’interdépendance (team-building).
Le coach aide l’équipe et son leader à diagnostiquer son mode de fonctionnement.
Il propose un accompagnement d’une équipe ou d’un groupe de pairs pour favoriser le développement identitaire de l’équipe par :
  • le partage de la vision ou des valeurs communes : « manager par le sens » (V. Lendardt « Manager porteurs de sens »),
  • la capitalisation des savoirs, savoir-faire et des bonnes pratiques,
  • l’interdépendance et la coopétition : aide mutuelle à progresser en innovant et la recherche d’une cohésion durable,
  • l’optimisation de l’organisation et des processus de travail.
Le déroulement du coaching d’équipe et ses modalités
Le coaching est un dispositif sur mesure, adapté aux objectifs du commanditaire et des besoins et attentes des bénéficiaires.
Il ne doit pas générer de dépendance à la démarche du coaching ou au coach, mais au contraire développer responsabilité et autonomie individuelle et collective. 

Un dispositif dont la visée est choisie et le déroulement formalisé
À titre d’exemple il peut être proposé :

Séance 1 : Élaborer une charte commune de principes de fonctionnement
  • Partage des valeurs sur lesquelles chacun s’appuie pour manager.
  • Détermination des valeurs essentielles à incarner sur un plan collectif (ou d’équipe).
  • Déclinaison des valeurs en principes de fonctionnement.
  • Formalisation de la charte et détermination de la stratégie pour la faire vivre au quotidien.
Séance 2 : Optimiser les relations et le mode de communication au sein du groupe (ou de l’équipe)
  • Identification des forces, faiblesses et difficultés en ce qui concerne la communication et les relations au sein du groupe (ou de l’équipe) actuellement.
  • Analyse de situations : méthodes « appreciative inquiry » et co-développement.
  • Formalisation de quelques principes forts que le groupe ou l’équipe se propose de respecter pour améliorer les relations et la communication.
  • Détermination de quelques indicateurs à suivre.
Séance 3 : Développer la compétence collective
  • Identification des savoirs et savoir-faire maîtrisés et à développer individuellement et mise en place d’une dynamique de transfert de ces savoirs et savoir-faire à partir d’une méthode inspirée de la « place du marché de Fauconnier »®.
  • Proposition par chacun d’un savoir qu’il peut transférer et d’un savoir qu’il cherche à développer et planification des temps par binôme ou petits groupes de transfert des connaissances et outils en lien avec ces savoirs.
Séance 4 : Optimiser le processus de décision
  • Conscientisation du processus de décision et des pratiques actuelles relatives aux processus de décision.
  • Identification des points forts et points faibles de ces processus.
  • Formalisation des invariants de « bonnes pratiques » en matière de décision.
Séance 5 : Développer l’intelligence collective
  • Expérimentation à partir de 3 à 4 situations-problèmes en cours, par la méthode de co-développement et identification de la manière pour le groupe (ou l’équipe) de pérenniser cette manière d’entraide mutuelle pour résoudre des difficultés managériales rencontrées.
  • Identification de comment travailler ainsi ensemble sur des situations-problèmes individuelles contribue à développer l’intelligence collective, voir l’innovation.
En fonction de la taille du groupe, chacune des séances, peut être planifiée sur 3h30 ou 1 jour.

Un contrat
Le contrat est un élément essentiel du coaching qui vient préciser :
  • le rôle du coach,
  • les personnes engagées,
  • les objectifs,
  • les indicateurs de mesure/objectifs,
  • le nombre de séance, la durée moyenne, la périodicité et le lieu,
  • les principes déontologiques : engagements.
Les conditions de réussite du coaching collectif
  • La prise de contact afin de cadrer l’intervention et permettre au coach de s’approprier l’origine de la demande de ce coaching collectif (réponse au « Pour quoi ?») et les objectifs attendus (réponse au « Pourquoi ?») afin que puissent être formalisés des indicateurs de résultat.
  • Le contrat de coaching : où sont portés les objectifs et les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs et les engagement mutuels.
  • Les principes déontologiques de référence pour le bon déroulement du coaching.
  • La possibilité, de chacune de deux parties, d’interrompre le contrat pour toute raison qui puisse le justifier. Une séance de clôture est alors nécessaire pour terminer la mission.
NOTRE VALEUR AJOUTÉE
  • Des coachs certifiés ou diplômés en coaching individuel ou en coaching et team-building
  • Des coachs ayant une connaissance approfondie du secteur sanitaire.
  • Des coachs bénéficiant d’un cadre de supervision.
  • Nos références support : code de déontologie de la SFCoach,  document du Ministère de la Fonction Publique (coaching professionnel dans la fonction publique : définitions, bonnes pratiques ministérielles, outils pour agir).
Auteur : Marie-Claude MIREMONT

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