Prévenir les conflits
Compétences visées
Réhabiliter la dimension positive des conflits et développer l'art de faire cohabiter les différences.
Objectifs et contenus
Faire le diagnostic des tensions relationnelles et organisationnelles au travail
- Les situations à forte charge : pression soins-gestion, évolution des prises en charge, intensification des flux, injonctions qualité/sécurité, contraintes de ressources.
- Les conflits « invisibles » du quotidien : malentendus de coordination, frictions inter-métiers, arbitrages, tensions de priorisation.
- Les mécanismes qui alimentent le conflit : besoins non reconnus, perte de sens, équité perçue, valeurs professionnelles, jeux de pouvoir et zones grises de responsabilité.
- Les réactions en tension : postures de contrôle, retrait, évitement, attaque, rationalisation et leurs effets sur l’équipe et la sécurité des soins.
- Les sorties possibles : consensus utile, compromis réaliste, accord sur les désaccords et transformation du conflit en débat professionnel sur la qualité du travail.
- Les signaux d’alerte : micro-agressions, ironie, « silences » en staff, perte de confiance, dégradation de la coopération.
Repérer l’impact des profils relationnels et des modes de fonctionnement sur les conflits
- Les repères simples pour lire les comportements : traits, styles relationnels, stress, défenses et différence entre « personnalité » et « comportement en situation ».
- Les dynamiques de profils en équipe : styles orientés contrôle, perfection, affiliation, performance, prudence et leurs apports autant que leurs risques.
- Les profils « difficiles » en contexte de tension : réactions anxieuses, hostiles, passives-agressives, défiantes, égocentrées, dépendantes et stratégies de désamorçage adaptées.
- Les déclencheurs individuels : zones sensibles (reconnaissance, statut, autonomie, justice), biais de perception, escalades automatiques.
- Les marges de manœuvre du manager : ajustement de son style, régulation émotionnelle, présence à soi et aux autres en situation critique.
Développer les compétences relationnelles-clés pour sécuriser la coopération et la performance collective
- Les leviers relationnels du leadership d’expertise : clarté, cohérence, confiance, redevabilité partagée.
- Les compétences de base à haute valeur : écoute active orientée solution, reformulation utile, questionnement qui ouvre, gestion du non-dit.
- Les compétences en contexte hospitalier : assertivité sans agressivité, communication en boucle fermée, régulation en staff, gestion des interruptions et urgences.
- Les outils de communication « anti-escalade » : cadrage factuel, impact, demande, limites, prévention des attaques identitaires.
- Les règles de discussion professionnelles : respect, politesse « qui tient », éthique de la parole, protection de la sécurité psychologique sans mollesse.
Construire des stratégies positives de sortie de conflit et installer une culture de débat professionnel utile
- Le rôle du manager : cadrage, médiation des divergences, protection du collectif et de la qualité des soins.
- Les stratégies d’intervention : négociation orientée intérêts, médiation de terrain, arbitrage quand il faut trancher et suivi pour éviter la rechute.
- Les passerelles entre métiers : clarification des interfaces, co-construction des règles de fonctionnement, alignement « mission/contraintes ».
- Les méthodes modernes de régulation : débrief structuré (après incident ou tension), revue de coopération, feedback sécurisé, rituels d’équipe courts mais réguliers.
- Les dilemmes éthiques du management hospitalier : coexistence des libertés, altérité, décision sous contrainte et posture humaniste dans la durée.
- Les repères d’éthique relationnelle : souci de soi, des autres et du travail bien fait, avec des critères concrets d’évaluation.
Méthodes
- Apports théoriques.
- Analyse de situation.
- Jeu de rôle.
- Mise en situation.
- Exercice de communication.
- Autodiagnostic.
Personnes concernées
Tout professionnel d’encadrement dans le domaine de la santé.
Valeur ajoutée de la formation
Grâce à cette formation, le participant repart avec une capacité de diagnostic immédiat pour identifier la nature des tensions. Il acquiert des outils de communication, pensés pour le terrain (cadrer un échange, poser des limites, désamorcer une escalade, recadrer sans humilier, obtenir un engagement clair). et dispose d’une boîte à outils de sortie de conflit réaliste et actionnable (négociation orientée intérêts, médiation de proximité, arbitrage quand il faut trancher, suivi post-conflit pour éviter la récidive). Enfin, il renforce son leadership pour tenir le cap sur la qualité du travail même quand l’équipe est sous pression.
Pré-requis
Dispositif d'évaluation
- Les attentes des participants seront recueillies par le formateur lors du lancement de la formation et confrontées aux objectifs de formation.
- Les acquis / les connaissances seront évalués en début et en fin de formation par l’intermédiaire d’un outil proposé par le formateur (quiz de connaissances, questionnaire, exercice de reformulation, mise en situation…).
- La satisfaction des participants à l’issue de la formation sera évaluée lors d’un tour de table, le cas échéant en présence du commanditaire de la formation, et à l’aide d’un questionnaire individuel « à chaud » portant sur l’atteinte des objectifs, le programme de formation, les méthodes d’animation et la qualité globale de l’intervention.
- A distance de la formation : il appartiendra aux stagiaires d’analyser les effets de la formation sur les pratiques individuelles et collectives de travail , notamment lors de leur entretien professionnel. Des outils pourront être suggérés pendant la formation (plans d’action, préfiguration d’un plan d’amélioration des pratiques individuelles et collectives, grille de suivi personnalisé de mesure d’impact…).
Ce qu'ils en disent
FORMATION INTER & INTRA
RÉFÉRENT PÉDAGOGIQUE
CASTELOT Anne-Sandrine
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